Percorso formativo
Il percorso formativo è di dodici mesi complessivi, ed è strutturato su:
• otto aree formative;
• uno stage presso un’azienda/amministrazione;
• la redazione di un progetto finale coerente con il piano di studi.
L’impegno corrisponde al riconoscimento di 60 crediti formativi (CFU), attraverso:
• 375 ore di insegnamento frontale;
• 50 ore di formazione online;
• 450 ore di stage;
• 240 ore per la redazione del progetto finale;
oltre allo studio individuale, stimato mediamente nell’ordine di grandezza almeno pari alla somma delle ore di formazione frontale ed online.
Le lezioni si svolgeranno i seguenti giorni:
• Venerdì h. 9:30-13:00 e 14:00-18:00
• Sabato h. 9.30-13:00 e 14:00-18:00
Le aree formative sono suddivise in ventisei unità didattiche, delle quali ventiquattro, di quindici ore ciascuna, da erogarsi in modalità frontale, e due da fruire in modalità FaD, Formazione a Distanza, per venticinque ore cadauna. Il piano formativo è articolato su tre filoni logicamente interconnessi:
• Le basi organizzative del procurement management,
• Le procedure di appalto, che sviluppano in modo bilanciato gli aspetti operativi e strategici del procurement e gli aspetti normativi che li caratterizzano nel procurement pubblico,
• La componente strumentale ed organizzativa che caratterizza oggi il settore del procurement pubblico
Di seguito per ciascuna delle unità didattiche elencate nel §3.1.4, si descrivono brevemente gli obiettivi che si intende raggiungere, e che saranno tradotti in programma di dettaglio sulle indicazioni della cabina di regia.
Mod. 1 Le basi organizzative del procurement management
Prima di iniziare il percorso didattico relativo alle conoscenze tecniche necessarie alla gestione del procurement pubblico, anche sulla base delle esperienze condotte nelle altre edizione di Master analoghi (MAAP, MPM, EMPM), è necessario sviluppare i così detti “soft skill”, cioè le capacità relazionali alla base dell’organizzazione del lavoro di persone che dovranno condividere obiettivi e risultati. Questo è importante nel mondo del lavoro, ma ancora di più lo è nel Master, per creare, dall’inizio, un rapporto positivo basato sulla collaborazione e la creazione del sentimento di squadra.
1.1. Tecniche di comunicazione interpersonale e team building
L’obiettivo è fornire in maniera integrata conoscenze, metodi e strumenti necessari allo sviluppo della capacità di interagire e collaborare con gli altri, sia nel rapporto interpersonale che usando strumenti di comunicazione verso l’interno e l’esterno della propria organizzazione. Questo, all’interno del Master, sarà di supporto dalla creazione dell’aula al trasferimento degli obiettivi generali del Master, alla creazione dei gruppi di lavoro, al trasferimento di soft skill per la comunicazione interpersonale.
Più in generale, nel settore degli acquisti, in particolare pubblici, le capacità di comunicazione e di sviluppo dei rapporti sono essenziali, sia per migliorare la qualità e la efficacia nella collaborazione con il cliente interno, che verso il sistema economico e sociale al cui interno le amministrazioni operano anche utilizzando, in modo efficace e trasparente, lo strumento dell’appalto.
Mod. 2 Programmazione, progettazione e pianificazione nella PA e negli appalti
Il modulo è focalizzato sullo sviluppo delle indicazioni su “pianificazione, programmazione e progettazione” degli appalti pubblici, così come regolati dal Titolo III Parte I del nuovo Codice dei contratti pubblici.
L’obiettivo è approfondire le conoscenze necessarie a passare, con un approccio strutturato che fornisca criteri, metodi e strumenti, dal piano strategico-operativo delle amministrazioni (“quadro esigenziale”) al piano delle acquisizioni, attraverso la programmazione biennale dei servizi e forniture e triennale per i lavori ed il piano annuale relativo.
A questo scopo il corso integrerà la trattazione teorica con lavoro e discussioni di gruppo su casi pratici, in modo da contestualizzare le conoscenze e le indicazioni normative del settore.
2.1. I processi di spesa nella PA: la pianificazione, il controllo, la valutazione
L’obiettivo del procurement management è quello di assicurare che la spesa generi i benefici che l’organizzazione si propone di ottenere spendendo per acquisire risorse dal mercato. L’unità introduce i concetti ed i metodi per legare la struttura dei piani strategico/operativi ed i bilanci delle amministrazioni, attraverso la definizione di missioni, programmi, azioni, alla programmazione della spesa per gli approvvigionamenti. In particolare, si tratteranno i metodi e gli strumenti per valutare la qualità della spesa in relazione agli obiettivi di mandato, e la valutazione del raggiungimento degli obiettivi stessi.
2.2. Programmazione e controllo della spesa per gli acquisti
Seguendo l’impostazione innovativa del nuovo codice dei contratti pubblici, il modulo tratta della gestione della spesa a partire dalla sua generazione nell’ambito dei piani strategici ed operativi delle amministrazioni, dai quali deriva la programmazione degli acquisti ed i piani triennali dei lavori e biennali di forniture e servizi.
Dopo aver introdotto una visione sistemica del procurement pubblico, in coerenza con il modello del nuovo codice, si mette in relazione la programmazione degli acquisti con la elaborazione del bilancio preventivo delle amministrazioni, e si considera la razionalizzazione della spesa come componente determinante di una buona amministrazione.
L’ambito della spesa viene poi integrato con la considerazione dei rischi che derivano dagli appalti, e con la valutazione dei costi totali del ciclo di vita.
Avendo così definito gli aspetti economici alla base del procurement pubblico, si passa a sviluppare le problematiche connesse con la programmazione degli appalti.
Nel corso del modulo si metteranno in chiaro gli obiettivi, la struttura e lo svolgimento del progetto-laboratorio.
2.3 Progettazione e pianificazione degli acquisti e procurement plan (FaD)
Questa unità FAD sviluppa le competenze necessarie per il passaggio dal programma degli acquisti alla preparazione dei piani triennali e biennali, attraverso lo sviluppo dei fabbisogni di risorse in un procurement plan (comprensivo del procurement schedule), cruciale strumento di pianificazione degli acquisti, essenziale per la gestione della domanda interna.
Il Procurement Plan descrive come l’organizzazione (pubblica o privata) intende acquisire all’esterno le risorse (servizi, forniture o lavori) necessarie alla produzione dei risultati attesi per il conseguimento di ciascun obiettivo nel periodo di programmazione.
Con il supporto del Docente, descritto il contesto e definiti obiettivi e vincoli, gli Studenti prepareranno un Procurement Plan.
Mod. 3 Il project management per la pianificazione e il controllo degli appalti
L’obiettivo di questo modulo è il trasferimento di conoscenze e strumenti di project management affinché il RUP possa gestire con professionalità il crescente grado di complessità degli appalti e contratti pubblici, rafforzandone in particolare le capacità di pianificazione, esecuzione e controllo dei processi di appalto e mettendolo in grado di acquisire la certificazione di Project Manager.
Del resto, la figura del Project Manager del Committente pubblico, ritenuta strategica nei contratti UE e internazionali, è incarnata in Italia dal Responsabile del Procedimento (RUP), un ‘funzionario tecnico’ che opera in un quadro normativo e regolamentare complesso e in continua evoluzione. In base alle Linee Guida n. 3 dell’ANAC, il RUP deve avere le qualificazioni riassunte nel riquadro qui di fianco. Di conseguenza, ‘le stazioni appaltanti devono inserire, nei piani per la formazione, specifici intervento rivolti ai RUP, organizzati nel rispetto delle norme e standard di conoscenza Internazionali e Nazionali di project management’.
3.1 La metodologia di project management e l'identificazione del progetto
Il ‘ciclo di vita del progetto’, come delineato dal Codice dei contratti e dalle Linee guida N. 3 dell’ANAC ed il project cycle management della UE per i progetti co-finanziati
Il modello di project management del PMI®, ruoli e responsabilità nel Team di progetto e nell’organizzazione, l’allineamento dell’organizzazione delle PA ai principi organizzativi di project management.
La definizione degli obiettivi e dei risultati attesi del progetto e definizione del Documento di identificazione del progetto e del Documento di Indirizzo alla Progettazione del nostro Codice, allineamento dei progetti agli obiettivi dell’Organizzazione ed alla definizione del Quadro Esigenziale.
3.2 La formulazione del progetto nell'ambito degli appalti pubblici
Definizione del Piano di gestione del progetto (Project management plan) e Raccolta dei requisiti con definizione dello Scope of Work: ambito e componenti da realizzare nel progetto
Scomposizione del progetto in componenti e struttura logica: Work Breakdown Structure (WBS): Definizione delle attività, Assegnazione delle risorse, Stima dei costi, Definizione della sequenza logica
La progettazione: i tre livelli di progettazione del Codice dei Contratti: i vincoli del quadro normativo ed il ruolo dell’ANAC
Programma triennale dei lavori e Programma biennale delle acquisizioni di beni e servizi e definizione delle priorità dei progetti identificati
3.3 La gestione del team di progetto: dinamiche e gestione del conflitto
Gli strumenti per la pianificazione
Le responsabilità e le opportunità per il RUP e come superare le principali difficoltà di applicazione attuando strategie di cambiamento
Pianificazione in Team: Negoziazione e integrazione degli apporti, ruoli e responsabilità
La gestione delle risorse e della comunicazione di progetto
Mod. 4 Strategie e strumenti per attuare il procurement
A partire dal Programma degli acquisti e dei lavori pubblici dell’amministrazione, per spendere bene è necessario che le procedure di affidamento minimizzino il rischio di risultato ed il costo totale delle risorse acquisite. Per questo il passaggio dalla programmazione all’affidamento richiede che siano definite ed attuate strategie di acquisto efficaci, cioè in grado di sfruttare al meglio le potenzialità del mercato, riducendo i rischi che esso presenta, e di adottare la procedura più opportuna per la scelta di un contraente che assicuri l’ottimizzazione del rapporto qualità/costo totale.
Il nuovo Codice dei contratti pubblici dà strumenti utili a definire strategie di acquisto efficaci con un uso adeguato delle consultazioni di mercato, con la previsione del rating dei fornitori, con l’uso del dialogo competitivo. L’integrazione con le linee guida dell’ANAC, pronte o in preparazione, fornisce un quadro normativo che, se ben compreso ed applicato, permette di aumentare l’efficacia delle stazioni appaltanti. La possibilità di interagire col mercato di fornitura e la scelta tra le diverse modalità di affidamento dà alle stazioni appaltanti l’opportunità di ottimizzare il processo di selezione del contraente rispetto alle esigenze di risultato delle amministrazioni.
4.1. L’analisi dei mercati: valutazione di opportunità, alternative e rischi
La strategia di acquisto deve favorire la partecipazione degli operatoti economici più adeguati, massimizzando la probabilità di raggiungere l’obiettivo. Per questo è necessario conoscere i fattori che determinano la qualità dei fornitori, e saper individuare e mitigare le condizioni di rischio di risultato.
Partendo dalle esigenze evidenziate a livello di programma, si affronta la problematica di individuare le caratteristiche dei mercati che influenzano il risultato. Tra queste è importante valutare i rischi del mercato, per prevenire il loro impatto sui risultati
L’analisi del mercato permette di conoscere strategie, punti di forza e di debolezza che nella fase di definizione del rapporto commerciale possono portare a scelte non ottimali ed a mancare il raggiungimento del giusto rapporto tra efficacia ed economicità.
4.2 Le strategie per la scelta del contraente
In questo modulo saranno discussi gli aspetti economici principali relativi al legame tra tipo di contratto ed incentivi al controllo dei costi da parte del fornitore. Si tratteranno inoltre gli elementi economici fondamentali per la scelta tra gare (aste) e forme di procedure negoziata. La Direttiva EU 2014 sugli appalti pubblici, così come il Codice dei contratti pubblici 2016 che la recepisce, enfatizzano l’importanza di suddividere in lotti i contratti di appalto. Saranno esaminate le principali dimensioni economiche coinvolte in tale decisione come i risparmi, l’efficienza, la partecipazione, la collusione.
Si discuteranno alcune implicazioni, sull’esito di una gara, dovute alla presenza o meno della base d’asta, soprattutto in relazione al numero dei partecipanti alla gara ed alla possibilità di cartelli collusivi.
4.3. La qualità nel procurement
L’unità introduce i concetti e gli strumenti relativi alla gestione della qualità come fattore strategico per il raggiungimento dei risultati di una organizzazione in generale, della PA in particolare, e del suo valore economico. Quindi applica i concetti e gli strumenti all’ambito specifico del procurement management, con particolare riguardo alla introduzione della valutazione delle prestazioni nell’ambito delle normative.
4.4. I sistemi abilitanti: l'uso dell'e-procurement
L’adozione e gestione dei sistemi di e-procurement, con particolari riferimenti alla P.A. produce benefici in termini di performance. Una particolare attenzione verrà data all’analisi ed individuazione dei driver e delle barriere nell’adozione dei sistemi di e-procurement, alle evoluzioni tecnologiche degli ultimi anni ed ad un confronto di casi individuati tra le migliori pratiche in tema di e-procurement. Un brevissimo focus verrà presentato anche sui benefici in termini di sostenibilità ambientale che l’e-procurement produce.
Mod. 5 L'attuazione della procedura di affidamento: la definizione dei requisiti e gli atti di gara
Il modulo sviluppa le componenti fondamentali del processo di affidamento, sia dal punto di vista operativo, cioè le migliori pratiche per ottimizzare il processo di selezione, che le basi normative poste dal Codice dei contratti pubblici per attuare il processo in modo corretto, dalla definizione delle strategie di gara e contrattuali, alla definizione dei documenti di gara, all’espletamento delle procedure alla contrattualizzazione
5.1. La definizione dei requisiti di fornitura: specifiche, modalità di esecuzione, lotti
Il progetto dell’appalto è determinante per il suo successo. Questo implica la capacità di elaborare la documentazione di gara nel modo più aderente alle esigenze dell’amministrazione e coerente con la capacità del mercato di acquisirla ed utilizzarla per preparare le proprie proposte. Gli elementi fondamentali sono la definizione dei requisiti (cosa si appalta e come deve essere condotta l’esecuzione) ed il disciplinare di gara.
5.2. I criteri di partecipazione: come individuare le capacità dei fornitori
Nella preparazione dei bandi di gara è necessario individuare i criteri soggettivi che devono essere posseduti dagli operatori economici, in modo da favorire la riduzione dei rischi connessi con l’appalto. Al contempo, questi criteri non devono essere limitativi della concorrenza, e questo implica una conoscenza adeguata delle opportunità offerte del mercato e la capacità di valutarle con l’uso di criteri efficaci e non limitanti.
5.3. La selezione degli operatori economici negli appalti pubblici: le prescrizioni normative relative
Le prescrizioni e le possibilità che il codice degli appalti pone per la partecipazione a gare di appalto nei diversi casi di lavori, forniture, servizi, e come queste devono essere interpretate ed applicate nella pratica quotidiana, per ottimizzare l’esito dell’appalto senza creare situazioni pregiudizievoli per le imprese e le amministrazioni.
5.4 La valutazione delle offerte: dai requisiti ai criteri di valutazione
Si danno gli elementi di conoscenza ed i metodi necessari al disegno di una procedura di gara, dall’analisi delle possibili alternative e dei loro effetti, agli strumenti disponibili, alla definizione dei criteri di aggiudicazione, analizzando come questi possono influire sui risultati nelle diverse condizioni. I criteri di valutazione dell’offerta tecnica devono essere coerenti con i requisiti, bilanciati rispetto all’importanza ed al valore degli elementi valutati, sufficientemente granulari per coprire la massima parte dei requisiti e per assicurare la trasparenza del giudizio.
5.5. Gli atti di gara: l'avvio e la gestione della procedura di appalto, le cause di esclusione
Alla luce delle prescrizioni normative, vengono presentati i principi che permettono di progettare e condurre la procedura di gara, con particolare riguardo ai requisiti di partecipazione degli operatori economici ed alla individuazione delle cause di esclusione ed alla loro gestione.
5.6. Gli appalti di lavori: le normative e gli impatti sulla programmazione e la realizzazione
L’obiettivo è l’individuazione dell’impatto del codice e del regolamento sui diversi aspetti della preparazione e conduzione del procedimento di gara nel caso degli appalti di lavori, a partire dalle fasi di programmazione e pianificazione, alla individuazione dei requisiti di partecipazione ed all’uso del sistema di qualificazione, ai sistemi di realizzazione ed esecuzione dei lavori, all’uso del dialogo competitivo.
5.7 Il contenzioso in fase di gara: arbitrato e precontenzioso, il ricorso, il ruolo dell'ANAC (FaD)
Questa unità FaD sviluppa gli elementi normativi che regolano gli aspetti del contenzioso in sede di procedimento di aggiudicazione. Si esamina il ruolo dell’ANAC nella gestione delle gare pubbliche, esercitato sia in sede di definizione di linee guida, che di mediazione nelle fasi di precontenzioso. Si esaminano casistiche significative e le modalità di affrontare la problematica in modo ottimale.
Mod. 6 Esecuzione e controllo degli affidamenti
Questo modulo si propone di analizzare gli aspetti relativi alla formulazione del contratto ed alla sua gestione nella fase di esecuzione dell’appalto, verifica e validazione delle commesse, valutazione delle prestazioni dei fornitori, controllo della compliance contrattuale, gestione del post vendita, chiusura del contratto con l’obiettivo di dare strumenti e metodi per prevenire o minimizzare i rischi in tale fase.
Si affronteranno l’analisi delle condizioni critiche che riducono l’efficacia del contratto, affrontando il problema della formazione di un contratto efficace e gestibile in relazione alle esigenze e capacità dell’appaltatore, e, a seguire, le attività di gestione e controllo per verificare la corretta esecuzione dell’appalto, avvalendosi di un contratto che sia adeguatamente formato per fornire strumenti efficaci per proteggere efficacemente gli interessi dell’appaltatore.
6.1 Dalla selezione del contraente alla definizione del contratto: strategie e criticità
L’esecuzione del contratto e il ruolo le competenze e i compiti del RUP, del Direttore dei Lavori e del Direttore dell’Esecuzione dopo il Dm. 49/2018 e la loro interazione
La rilevanza dell’adeguata gestione del contratto. Le fasi dell’attività di esecuzione , le sospensioni, le varianti, le modificazioni al contratto. Collaudo, verifica e certificazioni
I controlli sulla regolarità e qualità della prestazione resa con particolare riguardo alla normativa sulla sicurezza, della normativa sul lavoro e dei contratti collettivi, della normativa ambientale e della sicurezza e la salute dei lavoratori.
La diligenza nell’attività e le inadempienze dell’appaltatore e le reazioni della stazione appaltante. I premi di accelerazione, i pagamenti: tempistica e adempimenti obbligatori, interessi per ritardi e il pagamento diretto dei subappaltatori.
6.2 La gestione dell’esecuzione: il controllo dell’avanzamento e la gestione delle criticità
Documentazione tecnica: specificazione di esigenze e risultati, quando usarle, vantaggi e svantaggi dell’una e dell’altra, la check list per una specifica ottimale
Specifica tecnica, ciclo di vita, sostenibilità, requisiti essenziali, importanti e minori
Cosa vuol dire avviare il contratto: modalità, rapporti, partecipanti stakeholder, l’analisi del contratto, la lista delle attività.
Le varie fasi di gestione del contratto: adempimenti amministrativi, salute sicurezza, ambiente, documenti per la gestione
Attività ispettive: scopo, modalità esecutive, presupposti per evitare corresponsabilità della P.A. e obblighi dell’appaltatore. Vizi e difetti emersi nel corso dell’ispezione e loro gestione. Contestazioni, collaudo, accettazione lavori e chiusura del contratto
Valutazione e controllo delle prestazioni, rapporto di chiusura del contratto, svincolo garanzie bancarie e/o assicurative, esecuzione pagamenti finali
Mod. 7 La trasparenza ed il contrasto alla corruzione nel procurement
La normativa attuale impone alle amministrazioni/organismi pubblici di operare in regime di trasparenza (dare evidenza documentale di cosa si è fatto e di come lo si è fatto) e di contrasto alla corruzione (individuazione dei rischi e attuazione di azioni per prevenirli o contenerne gli effetti), definendo in anticipo come agiranno all’interno dei propri processi (piani triennali). Ma mettere online le delibere e dati di spesa analitici non è sufficiente.
Combattere la corruzione è prima di tutto una scelta amministrativa, che, dove correttamente progettata, contestualizzata ed attuata, si traduce in modelli di gestione e di amministrazione credibili ed efficienti, basati sulla programmazione della gestione del rischio e delle misure di prevenzione, e del suo coordinamento o integrazione con gli altri strumenti di programmazione, interni o esterni, che impattano sugli “outcome” dell’organizzazione .
7.1. Etica, sostenibilità e responsabilità sociale nel procurement
Il procurement è un settore nel quale gli aspetti di etica e di impatto sociale sono di estrema importanza, in particolare nel settore pubblico. L’unità esamina le implicazioni di questi aspetti all’interno ed all’esterno dell’organizzazione, e le loro relazioni con il sistema normativo italiano.
7.2 I conflitti d’interesse e la lotta alla corruzione
Sono trattate le problematiche inerenti i conflitti di interessi che possono nascere nei rapporti tra i responsabili della funzione acquisti e i fornitori, al fine di individuare gli strumenti più idonei a gestire tali conflitti, e la considerazione del sistema italiano degli appalti pubblici con i rischi di comportamento non corretti a cui è esposto. Particolare rilevanza verrà data al ruolo della competenza nelle stazioni appaltanti, alla apertura della domanda pubblica anche alle imprese più piccole, alla partecipazione della cittadinanza al monitoraggio della qualità delle forniture.
7.3 La comunicazione della spesa pubblica: obiettivi, metodi e strumenti
Per ottenere il consenso è essenziale comunicare gli obiettivi che le amministrazioni intendono perseguire, la centralità del cittadino, e che i risultati saranno perseguiti in modo efficace (qualità della spesa) ed efficiente (economicità dei servizi, efficienza dei processi di gestione).
La trasparenza verso il cittadino deve essere supportata da un sistema relazionale che preveda di raggiungerlo con modi e mezzi adeguati per generare con-senso e accettazione dell’azione del sistema pubblico.
Perché il sistema delle relazioni verso il cittadino sia efficace, è necessario che esso parta da un sistema di relazioni interne anch’esso efficace: se manca il coinvolgimen-to del personale interno, difficilmente si potrà trasferire all’esterno, a cittadini ed imprese, una immagine credibile dell’amministrazione e del suo operato.
Mod. 8 Best practice internazionali nei sistemi e procedure del public procurement
Questo modulo si prefigge di presentare le best practice internazionali nel public procurement al fine di ampliare l’orizzonte della conoscenza degli operatori del settore: sia quelle utilizzate in altre realtà nazionali in Europa, sia quelle che si incontrano nei contratti pubblici finanziati dalla UE nei Paesi Terzi (External Actions) e dalle Banche di Sviluppo nei Paesi emergenti.
Il risultato atteso è duplice:
• da una parte, i Committenti Pubblici italiani potranno avvalersi di una fonte di conoscenza diretta, da esperti internazionali del settore, sui vantaggi delle modalità di gestione del processo di procurement in realtà più avanzate;
• dall’altra, gli Operatori Economici riceveranno le informazioni di base per sfruttare le opportunità di accesso a nuovi mercati, in una fase congiunturale particolarmente critica del mercato nazionale.
È noto a tutti, infatti, che il procurement italiano è in forte ritardo di processo: il Codice dei Contratti in vigore mostra ancora i segni del retaggio del Regio Regolamento, con la conseguenza di un settore delle costruzioni particolarmente lento ed inefficiente.
Attraverso il confronto con le best practice internazionali, la formazione può essere lo strumento per il necessario recupero di efficienza ed efficacia per entrambe le parti:
• i Committenti pubblici possono apprendere gli strumenti più avanzati per la preparazione dei dossier di gara, la valutazione delle offerte e la gestione dei contratti
• gli operatori economici possono acquisire le conoscenze per la preparazione di offerte competitive destinate al mercato estero, per controllare tempi e costi delle commesse internazionali, per generare profitto dalla gestione efficiente dei contratti esteri.
8.1 Il funzionamento delle gare internazionali nei progetti di sviluppo
Il modello di public procurement delle principali Agenzie Internazionali di sviluppo (gruppo Banca Mondiale, BERS, BEI, Nazioni Unite). Le guidelines, le procedure, i template a supporto della gestione del processo di procurement. Come si ottiene la qualificazione del Committente e la selezione dell’Operatore Economico qualificato. Le fonti informative e l’attività di scouting per l’individuazione delle opportunità. La preparazione dell’ufficio gare.
8.2 Il public procurement dei Paesi membri della UE: analisi dei differenti sistemi e normative
Questa unità presenta la situazione del public procurement nelle altre nazioni europee più avanzate, mettendo a fuoco le differenze principali rispetto al contesto italiano in termini di procedure adottate e di quadro giuridico.
L’obiettivo è permettere alle stazioni appaltanti di confrontarsi con realtà diverse che, pur all’interno di un sistema normativo comunitario, può essere declinato in ciascun Paese in modi diversi, traducendosi in diversi livelli di performance. Per le imprese, l’obiettivo di questa sessione è fornire elementi di base per individuare le reali opportunità di business e conoscere le caratteristiche della domanda in altri Paesi UE, per affrontare con la opportuna preparazione la sfida della competizione all’estero con imprese locali.
8.3 Gare internazionali di servizi, forniture e lavori: l’ottica del committente e del concorrente
Attraverso il confronto con le best practice internazionali (Commissione Europea per le external actions, gruppo Banca Mondiale, BERS, BEI, Nazioni Unite, ecc), questa sessione intende fornire dettagli operativi sulla gestione dell’intero processo di public procurement: la strategica fase di identificazione dei progetti; l’individuazione delle priorità; la programmazione degli interventi; la definizione del Procurement Plan; la preparazione dei dossier di gara; la preparazione di offerte competitive da parte dei Concorrenti; la valutazione delle offerte; la gestione dei Contratti, la gestione delle varianti e del contenzioso; la chiusura dei contratti. L’obiettivo è duplice: da una parte individuare aree di miglioramento e strumenti avanzati di gestione del procurement per i committenti pubblici italiani, dall’altra conoscere le opportunità di accesso al mercato delle gare internazionali per le imprese italiane che possiedono fattori competitivi.